互联网企业并购整合的风险与防范研究——以滴
作者：admin时间：2019-03-29 04:04:16阅读：260来源：本站
目前，互联网行业正处于发展初创期，企业抗风险能力弱，一旦企业在并购后期整合不当，就会影响企业的发展。同时，由于互联网行业技术更新速度快、无形资产占比大、企业文化占主导等，使企业整合难度进一步加大。
一、滴滴打车与快的打车并购案例分析
通过下表我们发现，无论是滴滴打车还是快的打车，基本上都是通过优惠补贴来增加客户，而客户选择打车软件的首要原因就是补贴力度。双方宣布战略合并后，新公司将实施联合CEO制度，两家公司在人员架构上保持不变，业务继续平行发展，并保留各自的品牌和业务独立性。
1.并购动因
一是减少营销成本、提高利闰水平。从使用功能方面讲，滴商打车与快的打车差异性不大，沂以两者争夺市场的渠道就是补咕政策。哪家的补贴更优惠，用自就使用哪家的软件。据不完全流计，双方宣称补贴总额已达19I}元人民币，造成其运营成本急}}l增高，利润水平不断降低，所以恶性竞争终究会使两家公司陷入困境，战略合并是必然的结果。
二是扩大市场占有率、增强行业内竞争优势。滴滴与快的合并后，其市场占有率达900Ic，在打车App这一领域已经占据了绝对优势，完全可以抗衡竞争对手，增强了行业内的竞争优势。在结束恶性竞争以后，两家公司可以集中优势力量开拓新的领域，在专车、租车、J决递、送餐等领域深度布局，扩展新业务，寻找新的利润增长点。
2.并购整合中存在的问题
一是同业竞争造成资源浪费。滴滴打车与快的打车进行战略合并后，在业务方面选择继续平行发展，并保留各自的品牌和业务独立性，也就是说在业务方面与核心技术人员上存在重复性，如果继续保持业务与人员不变，会造成资源浪费，而如果重新选任一些人才，可能会影响内部安定，造成一定人才的流失。
二是公司治理存在缺陷。在考虑未来管理层时，两家公司充分考虑并平衡双方投资者利益后，选择了联合 CEO 制度。虽然联合 CEO制可以缓解腾讯与阿里巴巴等财务投资者与战略投资方想法的差异，但是不能从根本上消除这些分歧，一旦 CEO 之间在管理思路上产生差异、或者两人关系不和就会造成公司运营的混乱。此外两个 CEO 会造成管理成本的大幅度增加。
二、互联网企业并购整合的风险
1. 经营业务整合风险
首先，从横向并购的角度，无论是传统行业还是互联网都会面临业务重叠的风险，只是业务方向有所侧重，如果合并后两个公司依然保持业务独立性，那么业务竞争依然存在，会导致资源浪费，无法实现资源的优化配置。
其次，互联网企业最终会与传统企业进行战略合作，线上与线下共同发表某项业务。若线上和线下沟通不畅、不能有效配合就会对企业整体形象产生影响。
2. 人事整合风险
与传统行业相比，互联网行业更注重技术创新和团队合作，所以经过企业长时间培养与相互磨合所形成的“软实力”，是其核心竞争力，依靠的是具有创造力与创新精神的人才。所以人事整合对于互联网企业来说至关重要。一家互联网企业被收购的价值就在于有经验的员工、核心技术以及信息系统等，例如国美收购库巴，从创始人离开，到 90% 以上原库巴员工被裁，国美没有利用到库巴最有价值的资产，即库巴的人力资源，其收购最终成为败笔。
3. 企业文化整合风险
在并购后期，由于互联网行业与传统行业的文化冲突，经常会出现两种文化不兼容的情况，因为互联网企业注重“以人为本”的灵活、自由化管理，传统行业则倾向于程序化、制度化的管理，所以这就形成了互联网企业多样性的文化与传统企业一脉相承的文化差别。一旦这两种管理理念及文化不能相互融合，就会导致并购失败。
三、互联网企业并购整合风险的防范
1. 经营业务整合风险的防范
互联网企业并购初期首先要维持核心业务的独立性，在人员方面与运作模式上保持独立性，对于同类业务的工作人员，在一些非重要技术岗位上，公司可以抽调多余的人员进行新项目的研发，扩大互联网企业的经营范围。其次，互联网企业与传统行业进行业务整合时，要维持传统行业生产的有序进行，增强行业间从业人员的沟通，必要时对互联网企业从业人员进行线下知识的培训，让其理解线下生产、营销等流程，使二者在业务上更好的融合。
2. 文化整合风险的防范
一是高级管理人员的交叉任命。关键岗位领导干部的交叉任职，不但可以增进企业间的相互了解，更重要的是促进企业间文化的相互渗透和融合。
二是构建一种适应型文化。适应型文化适应性强、协调性好，能够适应互联网行业多变的特点。这种类型的文化提倡信心和依赖感，在此文化环境下的员工工作热情高，员工之间互相依赖、相互信任，具有较强的合力 ;此外，这种文化欢迎并支持创新，会使整个组织充满生机与活力。
3. 人事整合风险的防范
一是审慎选择高层管理人员。为了避免核心人才的流失，企业并购后首先要确定高层管理人员。在并购初期，可以考虑由原来的高管进行连任。其主要作用是稳定人心，维持公司正常运作。
二是形成有效的员工激励机制。首先要从物质上进行奖励。由于企业员工年龄趋于年轻化，所以要放弃论资排辈、论年头调升工资等旧有模式，按照员工能力或工作发表情况建立阶段性的激励制度 ;同时对于一些科技创新人才，给予额外的奖励，来激发员工的创新热情。同时互联网从业人员普遍都是80 后、90 后，其个性鲜明、独立性强。这时仅有物质奖励还不够，还要在思想上肯定员工个人价值，通过建立未来发展职业规划，让员工在企业中找到归属感，加强人文关怀，防止人才流失。
一、滴滴打车与快的打车并购案例分析
通过下表我们发现，无论是滴滴打车还是快的打车，基本上都是通过优惠补贴来增加客户，而客户选择打车软件的首要原因就是补贴力度。双方宣布战略合并后，新公司将实施联合CEO制度，两家公司在人员架构上保持不变，业务继续平行发展，并保留各自的品牌和业务独立性。
1.并购动因
一是减少营销成本、提高利闰水平。从使用功能方面讲，滴商打车与快的打车差异性不大，沂以两者争夺市场的渠道就是补咕政策。哪家的补贴更优惠，用自就使用哪家的软件。据不完全流计，双方宣称补贴总额已达19I}元人民币，造成其运营成本急}}l增高，利润水平不断降低，所以恶性竞争终究会使两家公司陷入困境，战略合并是必然的结果。
二是扩大市场占有率、增强行业内竞争优势。滴滴与快的合并后，其市场占有率达900Ic，在打车App这一领域已经占据了绝对优势，完全可以抗衡竞争对手，增强了行业内的竞争优势。在结束恶性竞争以后，两家公司可以集中优势力量开拓新的领域，在专车、租车、J决递、送餐等领域深度布局，扩展新业务，寻找新的利润增长点。
2.并购整合中存在的问题
一是同业竞争造成资源浪费。滴滴打车与快的打车进行战略合并后，在业务方面选择继续平行发展，并保留各自的品牌和业务独立性，也就是说在业务方面与核心技术人员上存在重复性，如果继续保持业务与人员不变，会造成资源浪费，而如果重新选任一些人才，可能会影响内部安定，造成一定人才的流失。
二是公司治理存在缺陷。在考虑未来管理层时，两家公司充分考虑并平衡双方投资者利益后，选择了联合 CEO 制度。虽然联合 CEO制可以缓解腾讯与阿里巴巴等财务投资者与战略投资方想法的差异，但是不能从根本上消除这些分歧，一旦 CEO 之间在管理思路上产生差异、或者两人关系不和就会造成公司运营的混乱。此外两个 CEO 会造成管理成本的大幅度增加。
二、互联网企业并购整合的风险
1. 经营业务整合风险
首先，从横向并购的角度，无论是传统行业还是互联网都会面临业务重叠的风险，只是业务方向有所侧重，如果合并后两个公司依然保持业务独立性，那么业务竞争依然存在，会导致资源浪费，无法实现资源的优化配置。
其次，互联网企业最终会与传统企业进行战略合作，线上与线下共同发表某项业务。若线上和线下沟通不畅、不能有效配合就会对企业整体形象产生影响。
2. 人事整合风险
与传统行业相比，互联网行业更注重技术创新和团队合作，所以经过企业长时间培养与相互磨合所形成的“软实力”，是其核心竞争力，依靠的是具有创造力与创新精神的人才。所以人事整合对于互联网企业来说至关重要。一家互联网企业被收购的价值就在于有经验的员工、核心技术以及信息系统等，例如国美收购库巴，从创始人离开，到 90% 以上原库巴员工被裁，国美没有利用到库巴最有价值的资产，即库巴的人力资源，其收购最终成为败笔。
3. 企业文化整合风险
在并购后期，由于互联网行业与传统行业的文化冲突，经常会出现两种文化不兼容的情况，因为互联网企业注重“以人为本”的灵活、自由化管理，传统行业则倾向于程序化、制度化的管理，所以这就形成了互联网企业多样性的文化与传统企业一脉相承的文化差别。一旦这两种管理理念及文化不能相互融合，就会导致并购失败。
三、互联网企业并购整合风险的防范
1. 经营业务整合风险的防范
互联网企业并购初期首先要维持核心业务的独立性，在人员方面与运作模式上保持独立性，对于同类业务的工作人员，在一些非重要技术岗位上，公司可以抽调多余的人员进行新项目的研发，扩大互联网企业的经营范围。其次，互联网企业与传统行业进行业务整合时，要维持传统行业生产的有序进行，增强行业间从业人员的沟通，必要时对互联网企业从业人员进行线下知识的培训，让其理解线下生产、营销等流程，使二者在业务上更好的融合。
2. 文化整合风险的防范
一是高级管理人员的交叉任命。关键岗位领导干部的交叉任职，不但可以增进企业间的相互了解，更重要的是促进企业间文化的相互渗透和融合。
二是构建一种适应型文化。适应型文化适应性强、协调性好，能够适应互联网行业多变的特点。这种类型的文化提倡信心和依赖感，在此文化环境下的员工工作热情高，员工之间互相依赖、相互信任，具有较强的合力 ;此外，这种文化欢迎并支持创新，会使整个组织充满生机与活力。
3. 人事整合风险的防范
一是审慎选择高层管理人员。为了避免核心人才的流失，企业并购后首先要确定高层管理人员。在并购初期，可以考虑由原来的高管进行连任。其主要作用是稳定人心，维持公司正常运作。
二是形成有效的员工激励机制。首先要从物质上进行奖励。由于企业员工年龄趋于年轻化，所以要放弃论资排辈、论年头调升工资等旧有模式，按照员工能力或工作发表情况建立阶段性的激励制度 ;同时对于一些科技创新人才，给予额外的奖励，来激发员工的创新热情。同时互联网从业人员普遍都是80 后、90 后，其个性鲜明、独立性强。这时仅有物质奖励还不够，还要在思想上肯定员工个人价值，通过建立未来发展职业规划，让员工在企业中找到归属感，加强人文关怀，防止人才流失。
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