1引言

随着信息技术的不断进步，医院开始重视人力资源的开发利用，采用高效的管理体系和优质的人才引进和维护资源，使医院的长期发展与医生的职业规划一致。在此期间，医院作为社会公共服务部门，引进绩效管理工作将人才、资源和平台，创新传统资源分配模式，完善医院部门评价管理体系，实现平台的合理对接，使绩效管理等工作能够有效协调，促进工作的顺利发展。

2.绩效管理的基本内容。

2.1内容

绩效管理是指通过对不同资源内容的科学评价，实现对组织成员工作的详细评价，量化定性指标，并对评价结果进行建议和指导，促进管理者和员工以项目目标为共识目标，使业务目标与职业发展规划一致。其中，绩效管理包括三个部分：激励、考核和薪酬。它是不同团体发展的主要内容。主要以绩效为重要管理标准，实现实际适应性和管理，以高效、高质量的结果为导向。应用合理先进的绩效考核体系，可定期或不定期对员工实际情况进行综合评价，在规定时间内取得结果，尽可能优化已开展的工作措施，将考核结果作为员工晋升和培训的基础[1]。

2.2价值

医院人力资源管理工作包括人员招聘、岗位设置、培训等，主要以医院战略发展为目标，提高医院管理水平，增强管理人员对工作的重视和重视，为管理提供明确的奖惩指标，评价员工的工作结果和组织计划，督促员工尽快实现目标，提高目标执行和战略控制水平，促进各医疗部门的高效协调，实现高效的绩效控制。绩效管理的改进有利于为员工提供晋升和加薪的机会，使员工明确岗位职责，迅速认识到工作的重要性，定期完成工作，逐步实施工作，规范工作的基本内容。

3.绩效管理的基本情况。

3.1医院人员对绩效管理缺乏认知。

在医院绩效管理中，考核指标由实际工作职责扩展，属于员工日常工作，以实际结果作为员工晋升和升值的基础，并给予一定的权重，实现分数处理，以获得医疗机构发展的优缺点。由于工作起步较晚，人员管理非标准化程度较大，没有合理、统一的规章制度，医院员工竞争意识差，周期长，解决时间长的问题，无权限制。目前，大多数人都意识到绩效考核的重要性，但对工作的具体内容缺乏正确和全面的认识，工作容易直接陷入困境，医院存在一定的声誉和声誉损害。有时这项工作基本上是由一线员工的直接上级主导的。高级领导下来检查较少，人工主观判断占很大比例，并不能真正反映工作的真实性和可靠性。员工合作程度不高，工作层层难以实施，认知偏差明显，工作发展受到很大阻碍[3]。

3.2医院公共服务理念丧失。

在医院的绩效管理中，医院属于社会公共服务组织，是人民生命、健康、安全的主要内容。组织结构的合规控制可以根据实际情况进行，以确保工作的安全性和合规性。在市场经济体系的不断完善中，医院承受的竞争压力太大，经验开始不足，社会经济效益占医院经营的主要部分，资源在绩效管理中的最终应用目的是获取经济效益，忽视组织结构的非营利性标准。一些医院开始制定医疗收入指标，主要是鼓励员工提高日常工资，取代传统的劳动分配，减少医院组织结构的公益和服务，整体绩效考核指标体系明显不足[4]。

3.3缺乏医院绩效考核评价体系。

在医院绩效管理中，国内医疗绩效管理评价体系没有统一的标准，其理论研究相对成熟，但在社会实际应用中仍存在一定的障碍，工作的适用性和实用性明显提高，没有标准化的规定可供参考。医院难以结合实际情况发展，人力资源评价体系需求不完善，绩效管理工作结构差异明显，使医院绩效考核体系价值难以发挥，绩效工作，工作实际结果难以认可。